郭台铭到深圳富士康会见媒体，就员工自杀事件鞠躬道歉
又是一个清晨，沈多文（化名）早早地来到办公室，看着零乱的桌面，窗外是一年四季的绿色，他有点不舍，在深圳呆了十多年，就要离开了。虽然年初时就已被告知，富士康将大面积撤离深圳，搬往内地，但他没想到这么快。频繁发生的“员工跳楼”事件显然让这一计划提前了很多。“6月底必须彻底搬离深圳。”这是沈多文所在事业群接到的最新指令。
富士康深圳工厂的其他事业群也在做着同样的搬迁工作。沈多文说，“深圳工厂将来只用来为苹果公司等高利润产品做代工，其他事业群都将搬到内地工厂，比如做手机的工厂会搬到廊坊，也有搬到天津的。富士康将重新在内地招工，而深圳大部分员工将被解散。”目前，富士康在北京、广西、山西、河北、天津、江苏、重庆等地建有数十处工厂，这些工厂的设立初衷十分简单，就是降低成本。搬迁，成为富士康解决“员工跳楼”事件最后的杀手锏。
6月8日，富士康集团的创始人郭台铭出席台湾母公司鸿海集团的股东大会，自称“背了12个十字架”的他表示，富士康已经停止向跳楼员工发放抚恤金，并且强调公司本身并没有责任，“我们准备要把宿舍还给社会，让政府去接管运作。把企业担负的社会责任，还给当地政府。”
针对此前富士康给内地一线员工涨薪30%，以及从10月1日起通过业绩考核的一线员工、线长、组长涨薪至2000元的新政策，鸿海集团在香港的上市公司富士康国际董事长陈伟良的解释是：与客户进行的价格谈判将在下一个季度内完成，公司将力求把“尽可能多的”增加的成本转移给客户。有传闻称，在“富士康员工跳楼”事件中被牵连的苹果公司（舆论指责苹果公司用“血汗工厂”代工）已经答应，将产品代工费上调2%。
但是在富士康集团工作了10多年的沈多文对此不太相信：“原材料涨价了，客户会考虑适当地涨点价。没听说过，你的劳动力成本涨价了，客户还要给你涨价。这是管理的问题，客户会重新衡量你的价值！”很显然，相比较而言，向内地搬迁更加符合富士康的运作模式。
富士康真相
富士康深圳龙华工厂的围墙外，绿荫如盖，一排挺拔的大树环厂而立。沈多文每天从这里走过，都会感慨时间的流逝和富士康惊人的成长。
1974年在台湾成立的鸿海集团，1988年来深圳建厂，取名“富士康”。沈多文刚来富士康时，厂里只有几千人。当时的他渴望朝气蓬勃的企业氛围，富士康确实给了他惊喜，他在这里学到了知识，得到了升迁，还亲眼目睹自己所在的深圳工厂从几千人膨胀到20多万人，今天富士康在全国更是有多达80万的员工。富士康母公司鸿海集团的2009年总收入已经高达1.96万亿元新台币（约4300亿元人民币）。
在沈多文的眼里，富士康就像一个张着大嘴的机器，无论有多大的订单，都可以被这个巨无霸吞噬掉，然后从另一个出口保证按质、按量、按时地交付产品。支撑这个庞大机器运转的关键就在于急速膨胀的员工。来富士康的头几年，正是其快速发展的时期，沈多文对这个企业充满了崇敬，有段时间甚至每看见一个朋友就送一本富士康的书，那时他更愿意把工作压力在内心深处化解成一种磨练。但这两年他不再乐观，开始焦虑富士康是否真的走到了尽头？
富士康的母公司鸿海集团以生产连接器起家，后进入模具、机壳制造、准系统，最后完成全部逆向整合，实现计算机整机组装。到这一步，鸿海成为真正意义上的代工厂。此时只要品牌厂家提出要求，富士康便可按质、按量、按时完成整机产品的生产。这种运作模式并不复杂，中国大多数制造业企业都是如此运作，这也是产业链细分的一种必然趋势。按照富士康的对外说法：“我们完全是受客户所托。”
神奇的是，富士康做到了年收入几千亿元，成了全球最大的代工厂，可以完成几十种完全不同产品的代工生产。我们身边能够看见的消费电子产品几乎都产自富士康，MP3、手机、数码相机、iPod、iPhone、iPad、kindle等等，还有人们看不见的通信设备（比如路由器、交换机等等）也由富士康制造。
“富士康强大的复制能力，让你不得不佩服。”沈多文强调“复制”二字，也就是说，完全一模一样的做法从一个产品链“复制”到另一个产品链。富士康内部有8大产品事业群，相类似的产品归到一个事业群进行运作，比如消费电子产品事业群（MOEBG）集中了数码相机、办公自动化设备、笔记本电脑等，此外还有3大基础的核心技术支持平台。一旦要进入新的产品领域，富士康便会在其8大产品事业群中找到定位，整体配套产业链立刻跟上。
不仅产品线可以复制，工厂也可以复制。目前，富士康在内地昆山、北京、杭州、太原、晋城、烟台、重庆、深圳等多处建有工厂，在欧洲、美洲等多地也有工厂。在短短的十几年时间里，富士康为何能如此快速密集地建厂？强大的“复制”能力依然是其核心所在。
沈多文曾被调去完成内地几处工厂的建设，他的感受是：深圳工厂就是一个母体，新建工厂所有的一切完全与母体一样，其建设也是从深圳工厂抽调员工去完成，每个新工厂大约需要半年的时间去“校准”，以达到与深圳工厂完全相同的运作模式。“校准”完成后被抽调去的员工再回到深圳工厂。在国外也完全如此“复制”，富士康会先在深圳模拟国外工厂所处的当地环境，初步确定运作流程和模式，等这一模拟工厂进入正常的运营，再完全将其复制到国外。
样的“复制”方法是富士康得以快速稳定地膨胀的根本所在。郭台铭曾自豪地说，“产品平均售价每年都在掉，有的甚至一年跌30%，但我们的营收为何还可以有30%的成长？这代表我们的出货量远大于30%以上，甚至是30%的好几倍！”富士康的竞争对手新加坡伟创力也曾做过如此总结：世界上所有代工厂的策略都很简单，就是“成长、成长再成长”。
代工厂如何保证自己不断地成长，并且在成长中依然保证其强大的成本竞争力？“当产品定价下降30%，你首先就一定要让订单数量增加30%以上，接下来再多拿下超过30%的订单（因为单价比原先更低），才能增加三成营收，但问题是你一定不可能增加30%的人力！”沈多文说，这完全要靠管理的功夫。“你要靠原来的人力继续成长，否则没有办法增加利润。”
富士康在成本控制上堪称达到某种艺术境界。郭台铭有一个著名的“全球成本竞争”概念，也就是“社会成本+国家成本+公司营销成本”。社会成本包括资金、原料、人才成本；国家成本指国家对于企业的支持力度和优惠政策；营销成本就是营销过程中的花费。所以，郭台铭1988年将鸿海拉到了内地，这里各项费用都低，政策又优惠。至今，郭台铭仍在沿着这条低成本的道路前进，沿海地区劳动力成本提升了，他就把工厂移向了西边的重庆，继续享受低成本和优惠政策。
从实际操作上来看，富士康把成本分成了产品成本和管理费用。产品成本可分割成七项因素：材料成本、加工成本、测试成本、包装运输成本、质量成本、库存、固定资产等；在管理费用上，主要是水电、报关、交际、交通、开会、人工的费用。富士康控制成本的方法无非三种：其一，提高技术含量，包括产品本身以及生产设备的技术水平，比如纳米级加工技术的应用；其二，真正的压低成本的能力，富士康会将削减成本的目标分解到各个部门，比如采购、人力，沈多文说，在富士康，“cost down”（节约成本）是考核每个管理人员业绩的必要因素；其三，用规模平摊成本。
事实上，在这两项成本之上，还有一个时间成本，对鸿海来说，其实最贵的是时间成本。特别是庞大的机器设备和人力，每一分每一秒都要运转。沈多文说，富士康每个产品事业群下都有一个“效率部门”，专门研究生产线如何运转才能在最少的时间内生产最多的产品，它甚至研究工人每一个动作如何做才能最节省时间，卓别林《摩登时代》的再现！
“我们只关心客户的需求，就算是我，都很难向下看。”沈多文的这句话道出了隐藏在富士康整条生态链中最薄弱的地方。郭台铭的一句名言：四流人才，三流管理，二流设备，一流客户。这也说明了富士康只向上看的逻辑。
因为是为客户代工，所以富士康必须不断地迎合客户需求，为了保证成本竞争力，就要不断挤压上游和自己的员工，将压力不断地向下释放。但随着市场竞争的加剧，这条由客户端传递而来的链条便越绷越紧，越来越刚性。与此同时，富士康又疏于向下的管理。
